沃德用“兴奋”来形容自己得知出任新联想CEO那一刻的心情。对沃德而言，成为联想CEO意味着有机会进入国际PC精英俱乐部，与戴尔CEO戴尔·罗斯林站在同一起跑线上。“沃德的野心和自信正在激励和改变着联想。”联想内部人士说。 

　　在联想公布并购后首个季度财报后两天，史蒂夫·沃德次以“新联想”CEO的身份来到上海。

　　“我发誓，我会像风影一样伴你左右。不论佳境还是绝境……”一首极富寓意的《I SWEAR》响彻大厅，员工迎接沃德到来。

　　第二天一早，当沃德被问起听歌的感受时，略显尴尬：“真抱歉，我当时没注意。”

　　也许联想的员工听到这个回答，会有点失落，以前他们绝不会遇到这种情况。

　　然而，这只是一个小细节。更重要的问题是，当联想从一个年轻的小伙子逐渐演变为IT巨子时，他不得不面对成长道路上的难题：“吃下”蓝色巨人IBM的个人电脑业务后，会不会“消化不良”？它将如何在增长日益平缓的PC行业中与戴尔、惠普搏杀？

　　流淌着“杨元庆血液”的联想，需要更多“营养”。“杨元庆比较执着，沃德灵活并且国际管理经验丰富些。”联想集团副总裁、中国区经理陈绍鹏说。

　　“做联想的CEO真的很累。”接受《每日经济新闻》专访时，沃德嗓音微哑、微黑的眼袋让他看起来略显疲态，但思路异常清晰。这位上任刚满半年的老IBM人面对联想员工，指着一只可乐罐说：“人们说我们在中国的PC市场占有率超过30%，无法再增长了。但一罐小小的可乐在美国占60%以上的份额。谁说我们没有增长空间？”

　　台下，联想中国的400名员工开始骚动。

　　品牌梦

　　先来看看这几个月内，联想在沃德手中发生的变化。

　　5月1日，联想宣布并购交易正式完成。90天后，IBM在65个国家的电脑业务被彻底分离；

　　10月初，合并后首款新产品Think Pad Z60t问世，随后宣布携带“Think Pad”笔记本电脑重返美国零售市场；

　　11月1日，并购后首个季度财报公布，营业额较去年同期增长404%。

　　财报公布后，华尔街分析师评论说，没想到增长速度这么快。分析师的诧异，充分说明了整合的艰巨性。

　　对任何一名CEO而言，一桩庞大的跨国并购总意味着无数不确定性。沃德上任之初亦是如此。沃德首先要面对来自IBM和联想的1.9万名员工；要稳住双方的客户和供应商；要对投资者作出交待；要将两个架构完全不同的企业合二为一……

　　更严峻的是，联想并购IBM个人电脑业务后，原IBM个人电脑业务大幅下滑趋势并没有停止，虽然它一举成为仅次于戴尔和惠普的世界第三大PC厂商。而整个行业又有“危言耸听”：根据IDC的数据，1996年到1999年，美国市场的PC销售保持着16%的年增长；2000年到2004年，这个数字只有3.6%。在这样的背景下，与市场占有率是联想2倍的戴尔抢夺市场，困难重重。

　　一个好的战略家要审时度势，迅速分清轻重缓急。沃德说，自己首先要解决的问题是，究竟要让联想成为什么样的公司。与柳传志、杨元庆数次探讨，沃德找到了答案。“要把联想做成品牌，而非只是市场份额。”

　　围绕这个战略，沃德很快制定了新联想“三步走”战略：先保持业务稳定过渡；继而提高公司内部运营能力和外部竞争力；后实现公司利润长期增长。“我们已经提前完成了步。”沃德显然比较满意。

　　为了让团队更具战斗力，沃德成立了一支“改变团队”，制定整合计划。同时，他还发起一项“垃圾桶项目”：如果公司还存在与长远目标相违背的组织和项目，要毫不留情地“扔进垃圾桶”。

　　在内部变革的同时，沃德明白，市场争夺战不能因整合而停止。“两条腿”走路的策略随即出台：大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场，同时加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

　　“双CEO”架构

　　在沃德访问上海的同一天，他的“好朋友”———-联想集团董事长杨元庆，带着另一队人马去了台湾。在那里，杨元庆做的是一些和沃德类似的“活儿”：召开内部工作会议、请经销商吃饭、会见当地媒体。

　　“任何时刻，我们都有两位领导者在世界不同的地方开展工作，这是联想的特色，也是优势。”沃德说，他和杨元庆签订了一份协议，对两人的职责分工明确界定。大致上，他负责联想在欧美等成熟市场的拓展，而杨元庆负责开发新兴市场。

　　柳传志相中美国人沃德，就像施振荣看上意大利人兰奇。这两位华人企业“教父”不约而同地将公司国际化战略重任压在洋帅身上。

　　联想一位内部人士透露，柳传志曾在一次内部会议上特别提到选择沃德的理由。当时，IBM与联想各提出三个候选人。巧的是，双方候选人中都有沃德。当时，他是IBM个人系统集团副总裁兼总经理。与沃德次在美国见面时，柳传志就发现沃德思路严谨，并具有强烈进取心。柳传志怕职业经理人将工作仅仅当成差事干，沃德无疑在这点上胜出了。

　　而沃德认为，他多年从事PC行业的经历帮了大忙。在IBM长达26年的职业生涯中，沃德曾出任多个关键产品研发管理、生产管理以及各种管理职位，其中包括Think Pad品牌和产业部门管理。毕业于加州工业技术大学机械工程专业的沃德，加盟IBM时，只是位于美国亚利桑那州图森市的IBM存储产品部的一名工程师。但果敢严谨、讲求效率，使他很快赢得上司注意。

　　“对我来说，这是一个很大的机会。”沃德用“兴奋”来形容自己得知出任新联想CEO那一刻的心情。对沃德而言，成为联想CEO意味着有机会进入国际PC精英俱乐部，与戴尔CEO戴尔·罗斯林站在同一起跑线上。“沃德的野心和自信正在激励和改变着联想。”联想内部人士说。

　　深水区方见功力

　　随后的日子，沃德和杨元庆花了大力气来组建新的公司架构和管理团队。

　　沃德打散了原IBM个人电脑部门和联想的机构，建议成立全球统一的产品、供应、财务和销售集团，并组建起一个8人为主的管理智囊团。智囊团中，来自联想的刘军和来自IBM的Fran O" sullivan担任联席COO，分别负责全球供应链和产品集团；来自联想的马雪征负责财务；另外三位是负责联想手机业务的刘志军、区域业务副总裁Ravi Marwaha和市场业务副总裁Deepak Advani。

　　沃德将为关键的供应链部门交给熟悉东方文化的刘军，因为亚洲是PC供应的重镇；将产品集团交给爱将Fran O" sullivan，因为IBM的研发和创新能力需要继续发扬。新的组织架构体现了沃德高超的平衡技巧：既尊重了原联想的骨干，又挽留住了原IBM的高管，并限度发挥了双方特长。

　　但联想的整合正在进入深水区，沃德的挑战刚刚来临。

　　目前，新联想16个职能部门中已有8个完成整合。不过，调整主要限于总部的人力资源、法务等职能部门，除了造成少量的人员变动外，并没有对财季的业绩造成太大影响。陈绍鹏对《每日经济新闻》坦陈，阶段的调整，联想国际和联想中国是两个相对独立的实体，交叉性变动并不大。“整合带来的竞争力的提升在短期内还无法看见。”

　　另一方面，在联想全线飘红的业绩中，中国区业务依然是主要支柱，季度占40%多，第二季度亦有36%。而在此之外的市场，联想表现并不尽如人意。这意味着，沃德必须迅速在中国以外地区打响并不怎么有名的“lenovo”品牌。

　　沃德展开了第二阶段工作。“我们还有5个重要部门，供应链、销售团队、产品线、服务以及IT部门没有整合。”沃德说，这些部门的整合将会成为此桩并购案成功与否的关键，其中尤以供应链整合难度。

　　一般而言，着眼于规模的并购的收益主要来自于供应链的优化。优化供应链不仅能提高企业要价能力从而大幅降低采购成本，还能加快资金周转速度。由于双方先前在流程和供应商选择上存在巨大差异，供应链方面的整合相当棘手。

　　“我们花了17亿美金收购IBM全球的PC业务，在这么短的时间内，已经摆脱了亏损现象，本身就是一个不寻常的业绩。”沃德说他很幸运，世界上只有20%的公司，CEO和董事长背景是不一样的。沃德笑笑：“困难依然在，但机会更诱人。” 

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